Wenn der Führungsstil sich ändern muss -und warum das niemand gerne hört

Es gibt einen Moment in jedem Sparring, den ich inzwischen fast schon vorhersagen kann. Die Strukturen sind definiert, Prozesse angepasst, das Team arbeitet gut zusammen. Dann spreche ich das Thema an, das eigentlich alle wissen, aber keiner zuerst sagen will: Dass sich nicht nur das Unternehmen verändern muss, sondern auch die Art, wie geführt wird. Die Reaktion? Stille. Räuspern. Und manchmal mit verschmitztem Lächeln: „Ich glaube, wir müssen den Auftrag noch mal überdenken."

Geschäftsführer:innen leisten viel und oft haben nicht selten die Unternehmen selbst aufgebaut. Zu Beginn, wenn das Unternehmen noch klein ist, ist die Führung oft sehr direkt. Mitarbeiter:innen haben direkten Zugang zu ihren Chefs, Probleme werden an der Kaffeemaschine besprochen und nicht selten ist der Führungsstil im positiven Sinne „autoritär“. Der Chef entscheidet und hat die meiste Erfahrung. Und alle wissen, dass sie mit ihren Themen zu ihm kommen können. Wenn das Unternehmen wächst, wird der/die Geschäftsführer:in oft zum Nadelöhr. Von Mitarbeitenden höre ich dann oft: „Ich komme nicht weiter, wenn unser Chef das nicht entscheidet“ oder „er hat ja keine Zeit, um das mal zu besprechen“. Was früher gut funktionierte, funktioniert plötzlich nicht mehr.

Es entsteht die Notwendigkeit, eine professionelle, zweite Führungsebene zu etablieren. Wenn das gut initiiert wird, steuert diese Ebene das operative Geschäft selbständig und trifft die täglichen Entscheidungen, führt Mitarbeitergespräche und entwickelt den Bereich. Die Geschäftsführer:innen gewinnen Zeit, um sich endlich wieder um andere Themen, wie z. B. die Unternehmensentwicklung kümmern zu können. Dazu braucht es allerdings erst einmal ein anderes Mindset. Das ist nicht ganz einfach, weil die operative Geschwindigkeit sie häufig in eine Dynamik zwingt, die das Lernen neuer Denk- und Handlungsweisen anstrengend macht.

Es braucht andere Methoden, um zu erfahren, was wie im Unternehmen läuft, anstatt alles selbst zu machen. Die Aufgabe verändert sich: Geschäftsführer treffen nicht mehr alle Entscheidungen, sondern befähigen ihre Teams dies zu tun. Das ist eine völlig neue Denk- und Arbeitsweise und geht häufig einher mit dem Gefühl von „Kontrollverlust“.

Das Gleiche gilt für die zweite Führungsebene. Häufig sind sie schon länger im Unternehmen, und haben sich durch ihre bisherige Arbeit für eine Führungsaufgabe qualifiziert. Auch sie müssen erst lernen, Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen, unternehmerisch zu denken und ihre Führungskompetenz professionell zu entwickeln, anstatt ihren Bereich „nur zu verwalten“.

Das alles ist ein längerer Prozess und funktioniert nicht über Nacht. Aber der Schritt von der überwiegend autoritären zu einer kooperativen Führung hilft enorm, um das Team leistungsfähig und motiviert zu führen.

Geschäftsführer:innen sind die stärksten Multiplikatoren im Unternehmen, im Guten wie im Schlechten. Wer das versteht und bereit ist, die eigene Führungsrolle neu zu denken, gibt seinem Unternehmen eine echte Chance. Wer wartet, bis der Druck groß genug ist, zahlt meist einen höheren Preis. Die gute Nachricht: Der erste Schritt ist kein Kontrollverlust. Er ist der Beginn von echtem Wachstum.