Warum Wachstum Unternehmen fast immer in die Krise führt und wie sie da wieder herauskommen

Wachstum fühlt sich gut an. Bis es sich nicht mehr gut anfühlt. Ich erinnere mich an meine Zeit in einem jungen Unternehmen vor vielen Jahren, in dem wir jeden Morgen ins Büro kamen und nicht wussten, welches Feuer wir heute löschen würden, und trotzdem haben wir es geliebt. Die Energie, die Geschwindigkeit, das Gefühl, dass wir gemeinsam etwas aufbauen. Bis der Punkt kam, an dem aus dieser Energie pure Erschöpfung wurde.

Der anhaltende Stresslevel, von dem wir gar nicht wieder heruntergekommen sind, mein nicht vorhandenes Privatleben, neue Mitarbeiter:innen, die plötzlich ganz anders tickten und andere Vorgehensweisen und Ansprüche hatten, das unterschwellige Gefühl, dass wir jetzt langsam mal aufräumen müssten, waren eben auch Gedanken, die mehr und mehr Raum bekamen. Rückblickend weiß ich: Das gesamte Team steuerte damals auf eine kollektive Erschöpfung zu.

Wenn Unternehmen wachsen, geht die bisherige Arbeitsweise noch lange gut. Aber es kommt der Punkt, wo Chaos den Alltag bestimmt und das auch so empfunden wird. Eine derart hohe Dynamik kann von Menschen nur für eine Weile aufrechterhalten werden. Irgendwann wird aus positiver Dynamik negativer Stress, die Konflikte nehmen zu und die Ergebnisse werden schlechter. Rollen und Verantwortungen sind unklar, Informationen gehen verloren, Entscheidungen sind nicht transparent und die Unternehmenskultur entwickelt sich – irgendwie.

Typisch für diese Phase: Geschäftsführer:innen stecken häufig noch tief im operativen Geschäft, agieren als „Feuerlöscher“ und kommen nicht mehr dazu, das Unternehmen zu entwickeln. Genau das ist der Spagat, die Situation, in der ich Geschäftsführer:innen häufig antreffe. Sie wissen, dass sie dringend etwas tun müssen, und sie kennen auch ihre wichtigsten Themen aber sie wissen nicht, wie sie das neben dem operativen Tagesgeschäft hinbekommen sollen.

Der erste wichtige Schritt: Klarheit schaffen. Zunächst innerhalb des Führungskreises aber dann auch im gesamten Team. Welche konkreten Themen sind eigentlich in den Köpfen? Gehören einige dieser Themen zusammen? Welche Themen kann ich noch zurückstellen, welche würden das Team und die Geschäftsführung schnell entlasten? Was würde es zeitlich bedeuten?

Ich vergleiche das gern mit einem vollgestellten Keller. Ich will schon lange aufräumen und hab keine Ahnung, was in den vielen Kisten drin ist. Wie gern sagen wir: „Ok, das ist viel, lass uns das später machen.“ Im Keller hat es vielleicht keine Konsequenzen, im Unternehmen schon. Es ist wichtig, einen Überblick zu gewinnen, um die Machbarkeit und Komplexität aber auch die Risiken einschätzen zu können und eine sinnvolle, machbare Roadmap zu entwickeln.

Daneben ist die Arbeitsweise entscheidend. Häufig werden Themen einfach auf die besten Mitarbeiter: innen verteilt, um dann festzustellen, dass sie aus Zeitgründen nicht umgesetzt werden konnten. Und seien wir einmal ehrlich: Der Gedanke „Das machen wir, wenn wir mehr Zeit haben“ funktioniert nicht. Wir leben in Zeiten, in denen die nächste Welle die aktuelle jagt. Ein geplantes Vorgehen, das das Team zwar fordert, aber nicht überfordert, erhöht die Erfolgschancen deutlich. Konkret heißt das: klare Prioritäten, feste Zeitfenster für Entwicklungsthemen und die Disziplin, diese auch zu schützen.

Der Markt ist da, das Angebot stimmt, sonst würden Sie nicht wachsen. Aber Wachstum nach außen ohne Wachstum nach innen endet irgendwann. Nicht dramatisch, nicht plötzlich, sondern schleichend. Die Frage ist nicht, ob Sie diesen Moment erleben werden. Die Frage ist, ob Sie ihn kommen sehen.